Российские университеты остаются закрытыми и консервативными сообществами, которые отличаются высоким уровнем корпоративной солидарности и неприятием посторонних кадров. До сих пор сохраняются архаичные требования к управленцам высшего звена, включая ректоров и их заместителей.
Работа карьерных лифтов для молодых и амбициозных сотрудников налажена слабо. По мнению Ольги Назайкинской, директора Центра трансформации образования Московской школы управления СКОЛКОВО, административная монополия представителей старой формации сегодня ограждена многочисленными барьерами, которые блокируют для потенциальных реформаторов системы доступ к руководящим позициям.
Трансформация системы высших учебных заведений способствует переосмыслению целей и задач университетского образования. Сегодня вузы призваны стать центрами научных, экономических и социальных инноваций. Однако этот сценарий невозможен без создания новой управленческой структуры.
Большинство ректоров являются выходцами из герметичной внутриуниверситетской среды и разделяют консервативные управленческие установки. На первый план для них выходит не инновационное развитие вуза, а поддержание комфортного и привычного положения вещей, которое не меняется на протяжении десятков лет. Таким кадрам нельзя отказать в наличии обширного административного опыта и умении контролировать все внутренние процессы. Достаточно отметить, что ректоры старшего поколения находятся в должности в среднем по 15 лет. За этот период они, как правило, полностью утрачивают мотивацию к каким-либо переменам.
Изменить ситуацию мог бы приток новых сотрудников из других вузов или даже других отраслей. Люди «со стороны» часто показывают себя эффективными и грамотными управленцами. Они обладают хорошими связями с представителями администрации, бизнес-сообщества, общественных организаций и могут тем самым привнести очень ценный ресурс. Это позволило бы расширить кругозор университетского сообщества, повысить общий уровень его компетентности и открытости к новым идеям.
Однако сложившаяся система обладает достаточным инструментарием для надежной обороны от подобных экспериментов. Ее руководящая структура полностью комплектуется из пула сотрудников одного вуза. Поэтому даже при формальной смене ректора качественного прорыва и обновления не происходит. Система раз за разом воспроизводит устаревшую управленческую модель.
Нельзя, однако, утверждать, что консервативные сценарии трансформации, исходящие из внутриуниверситетской среды, обречены на поражение. Известно немало примеров, когда руководитель, считавшийся человеком старой формации, выступал инициатором преобразований и пытался преодолеть инерцию старых подходов. Однако эти действительно выдающиеся и сильные управленцы вынуждены сталкиваться с резистансом среди коллег и сотрудников. Этот путь сопряжен с конфликтами и напряженностью, а потому большинство ректоров предпочитают придерживаться традиционной повестки дня, не предполагающей сколько-нибудь заметных изменений.
Американские университеты столкнулись с похожими кадровыми проблемами в 70-е гг., когда объемы государственных дотаций сократились, и стало очевидно, что вузы не обладают достаточно компетентными специалистами, чтобы самостоятельно искать финансирование и защищать свои интересы перед властями штатов. В итоге университетский менеджмент пополнился выходцами из финансовых кругов, банковской сферы, консалтинга, инвестиционных компаний, а на руководящие должности пришли представители политической элиты страны.
Это повлекло к выделению отдельной позиции президента университета и разделению руководящего функционала между двумя компетенциями: ректоры курировали научно-исследовательскую и образовательную сферу, а в сферу ответственности президентов вошли внешние связи, лоббирование, управление финансами, а также взаимодействие с бизнесом и администрацией.
Подобная практика активно внедряется и в России. Но в основном речь идет о копировании только внешних форм. Введение должности президента лишь способствует лишь удержанию реальных полномочий все тем же кругом лиц из числа старых управленцев. В некоторых случаях это всего лишь почетный титул для заслуженного пенсионера, не предусматривающий реальных полномочий.
Учитывая перечисленные факторы, наиболее действенным способом для быстрого выхода из ситуации является отмена выборности вузовского руководства. Это будет непопулярная мера, но на нее необходимо решиться, не дожидаясь, пока деградация университетского менеджмента примет необратимый характер. К моменту запуска данной реформы следует составить базу наиболее перспективных, подготовленных и компетентных специалистов — как из образовательной системы, так и из других сфер. Здесь имеет смысл применить тот же подход, который хорошо зарекомендовал себя в государственных учреждениях.
Нередко управленец, показавший хорошие результаты и достигший своего карьерного предела в рамках среднего звена, получает назначение на топовый пост с широкими полномочиями в другой структуре или другом регионе. При этом ему ставится задача добиться устойчивого прогресса и дать зримые результаты по улучшению ситуации. Применительно к университетам речь может идти о таких позициях, как ректор, президент или их первые заместители. Параллельно можно рассмотреть возможности по усилению роли наблюдательных советов, предоставив им реальные рычаги контроля и обозначив их ответственность за принимаемые решения.
Поскольку образовательная сфера заинтересована в привлечении квалифицированных менеджеров с опытом успешной работы в реальном секторе экономики, актуальной становится отмена ряда формальных требований к руководителям вузов. Прежде всего, это касается обязательного наличия у претендента ученого звания. Если перевести должность ректора из академического контекста в управленческий, то навыки гибкого администрирования, эффективной коммуникации и умелого лоббирования получают несомненный приоритет перед научными публикациями и преподавательским опытом.
Формирование нового поколения ректоров, опирающихся на команды компетентных единомышленников, способно придать импульс реформе высших учебных заведений и наполнить ее тем содержанием, которое будет отвечать современно социально-экономическим реалиям.
Автор: Ольга Назайкинская.
Директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. С 2003 год работает в сфере управленческого и бизнес-образования, является разработчиком проектов 3 корпоративных учебных центров. Директор образовательных программ Московской школы управления СКОЛКОВО: «Школа ректоров» и «Университет + регион». Член рабочей группы по мониторингу эффективности деятельности университетских центров инновационного, технологического и социального развития регионов в рамках приоритетного проекта «Вузы как центры создания пространства инноваций»
VK
OK
Telegram
Дзен