Перспективы трансформации российской средней школы: в ожидании стратегов

Необходимость изменений в жизни школьной системы в настоящее время признается всеми заинтересованными сторонами — профильными ведомствами, бизнес-структурами, вузами, родительским сообществом и самими учениками.

Однако усилия в этой сфере, даже основанные на самых прогрессивных концепциях и методиках, дают весьма скромные результаты.

По мнению Ольги Назайкинской, директора Центра трансформации образования Московской школы управления СКОЛКОВО, руководителя программы «Шаг развития школы», эти неудачи во многом объясняются отсутствием подготовленных стратегов, которые смогли бы сформулировать цели развития для конкретного учреждения, а также сценарий для их достижения.

В российской практике вопросы преобразования школ рассматриваются обычно на макро-уровне. При этом импульсы в системе направляются сверху вниз. Внимание, как правило, фокусируется на разработке и внедрении новых стандартов, методик и регламентов. В такой парадигме специфика и потребности конкретных учебных заведений не учитываются. Канал коммуникации «снизу-вверх» фактически не работает. В результате вместо необходимого стратегического и творческого прорыва школа получает новый блок бюрократической рутины и вынуждена следовать очередном шаблону.

Частные школы, на первый взгляд, должны обладать более выгодными предпосылками для трансформации. У них есть возможности для построения гибких учебных программ. Основателями частных школ выступают успешные предприниматели, которые стремятся наращивать интеллектуальную и социальную составляющие своего бизнеса. Эти школы, согласно декларируемой идеологии, ориентированы на всестороннее развитие личности ребенка, выявление у него креативных способностей, навыков аналитического и критического мышления, подготовку учеников к поступлению, в том числе, и в зарубежные вузы.

Но этот подход, правильный сам по себе, оказывается бесплодным. Создатели подобных учреждений отталкиваются от опыта бизнес-проектирования, который зачастую является нерелевантным для сферы педагогики и образования. Они ориентируются на готовые концепции и методики, пытаясь переформатировать под них школьную экосистему. В итоге многие частные школы уже через пять-десять лет после старта сталкиваются с серьезным кризисом. Выясняется, что у них нет четко сформулированных целей и замысла.

Причины подобной «дезориентации» обусловлены слабостью стратегического планирования. И это делает неэффективным применение даже самых многообещающих методик. Компетенция стратега в современном образовательном менеджменте — одна из самых востребованных и в то же время самых дефицитных. Очевидно, что для динамичного развития школам необходимы люди, способные предложить модель, адаптированную под конкретные особенности учебного заведения, желаемую цель, строгие критерии эффективности и детально прописанную программу реализации преобразований. Проект стратегического развития — это долгосрочная история, рассчитанная, по крайней мере, на десятилетнюю перспективу. Она требует ответственных и мотивированных участников, которые будут воспринимать школу как единый целостный организм, не сводимый к совокупности его отдельных элементов (преподаватели, предметы, классы, программы и т.д.).

Стратег не может быть изолированной фигурой. Вокруг него обязательно формируется команда, разделяющая общие ценности и установки и разрабатывающая «дорожную карту» по достижению сформулированных целей. Следует отметить, что успешная настройка данного процесса также зависит от выстраивания грамотной коммуникации — как внутри команды, так и с внешними стейкхолдерами (основатель или попечитель школы, административные органы, экспертное сообщество, сами учащиеся и их семьи). У стратегической группы должно быть понимание того, зачем и для кого их школа, в чем ее замысел и видение будущего, и умение донести это понимание до всех заинтересованных сторон.

В какой среде нужно искать будущих стратегов? Прежде всего, в самих школах. Это могут быть директоры, их ближайшие помощники, заместители, а также наиболее активные представители педагогического корпуса и школьной администрации, готовые выйти за рамки привычных компетенций, проявить инициативность и ответственность. Указанный путь является наиболее логичным и естественным, поскольку именно они владеют наиболее полной информацией о состоянии дел в школе, знают о ее специфике и самых перспективных направлениях развития.

Скорее всего, у этих людей уже есть идеи по трансформации — остается только придать им стратегический импульс. Однако было бы неверно замыкать тему трансформации исключительно в рамках одного учебного заведения. Как показывает опыт, команда работает более продуктивно, если включить в ее состав экспертов со стороны. Это могут быть методисты, родители, представители бизнес-сообщества, преподаватели и управленцы из других школ с позитивной историей поиска стратегических решений. Появление таких людей привносит в работу группы дополнительную динамику, расширяет поле возможностей и помогает отработать те аспекты, которые ранее находились в тени, но много значат для успеха дела.

Очевидно, что в обществе сложился запрос на повышение качества системы среднего образования. Однако для этого необходимо поместить методику в контекст стратегии, то есть диаметрально изменить сложившуюся практику. Важно, чтобы школы получили подготовленных стратегов, способных инициировать перемены и выстроить успешную образовательную модель.